Asegurar la incorporación de los managers y directivos

Las incorporaciones, ya sea de managers, managers de managers o directivos, son momentos de gran relevancia para las empresas. Según un estudio de McKinsey, hasta el 50 % de los reclutamientos fracasan en los primeros 18 meses… Estos fracasos suelen explicarse por la falta de un acompañamiento estructurado, dejando a los nuevos empleados evolucionar por su cuenta en la incertidumbre.

Para los DRH, responsables de carreras y otros actores de los recursos humanos, acompañar eficazmente estas incorporaciones es esencial para reducir los riesgos y garantizar el rendimiento. Este artículo propone herramientas y estrategias concretas para asegurar estas transiciones dentro de las organizaciones.

Por qué fracasan las incorporaciones: algunas cifras y constataciones

La incorporación, ya sea de un manager o un directivo, es un momento decisivo, a veces arriesgado. De hecho, el 50 % de los reclutamientos o promociones fracasan en los primeros 18 meses. El contexto actual, marcado por la incertidumbre y lo desconocido (VUCA, BANI), deja poco margen a las empresas, que no tienen realmente el lujo de realizar varios reclutamientos. De hecho, una incorporación mal acompañada puede transformar lo que debería ser una fase de oportunidad en un periodo de fragilidad.

Fracaso de una incorporación: ¿cuáles son las causas?

• Falta de claridad sobre las expectativas

Con frecuencia, los objetivos esperados son vagos. El manager o directivo llega sin puntos de referencia estratégicos claros, lo que puede llevarle a dispersarse o a no focalizar correctamente las prioridades críticas.

• Aislamiento

El nuevo empleado, especialmente un directivo, generalmente recibe pocos feedbacks o acompañamiento estructurado. "No queremos apresurarlo", se escucha a veces. ¿El resultado? Una soledad en la toma de decisiones que ralentiza la integración.

• Desajuste cultural

Un manager que no se adapta a las dinámicas internas puede encontrarse rápidamente con resistencias. La cultura, a menudo implícita, se convierte en un obstáculo si no se comprende adecuadamente.

Los impactos negativos en la empresa

• Un costo financiero

Los fracasos son costosos: reclutamiento, onboarding, formación, sin contar la pérdida de rendimiento y la necesidad de reiniciar un proceso.

• Desconexión de los equipos

Un manager mal integrado puede debilitar la confianza de los equipos y provocar salidas. Los colaboradores, en la incertidumbre, pueden perder motivación.

• Oportunidades estratégicas perdidas

Sin un liderazgo claro, los proyectos estratégicos se estancan, se dispersan o fracasan. Las consecuencias para la organización pueden ser profundas y duraderas.

Para los DRH y responsables de carreras, asegurar una incorporación es, por tanto, mucho más que una cuestión de rendimiento directo de la persona que se une a la empresa: es una necesidad para garantizar la estabilidad y el impacto del liderazgo en la organización.

Asegurar las incorporaciones a diferentes niveles

Cada nivel de incorporación, desde el manager hasta el directivo, presenta desafíos específicos. Adaptar el acompañamiento en función de estas transiciones es la clave para garantizar el éxito de los nuevos líderes. Como DRH o responsables de carreras, el reto consiste en identificar estos desafíos y poner en marcha soluciones a medida.

Asegurar la incorporación de los managers

La primera incorporación como manager suele ser delicada. Pasar de un rol de experto a líder requiere un cambio profundo de postura y responsabilidades.

¿Cuáles son los desafíos específicos?

• Conciencia del rol: Muchos nuevos managers descubren que ser manager no se limita a gestionar proyectos. Implica fijar objetivos, animar al equipo y evaluar el rendimiento. La amplitud de este rol suele ser subestimada.
• Asumir la autoridad: Para un manager proveniente, por ejemplo, del equipo que va a dirigir, imponer una nueva postura de líder puede resultar incómodo. Encontrar un equilibrio entre cercanía y autoridad es un paso clave.
• Gestión de prioridades: Los managers a menudo conservan responsabilidades operativas mientras comienzan a gestionar equipos. ¿El desafío? Delegar eficazmente y organizar su tiempo.

¿Cuáles son las soluciones para asegurar la transición?

• Mapear las responsabilidades: Tal como recomendamos en nuestros procesos de coaching, “partir el elefante en trozos” es un método eficaz para clarificar las prioridades. Ayudar al manager a distinguir lo que debe hacer, lo que debe dejar de hacer y lo que debe delegar es un primer paso indispensable.
• Desarrollar la autoridad positiva: Acompañar a los nuevos managers para que encuentren una postura de liderazgo basada en la firmeza y la empatía. ¿El objetivo? Consolidar su credibilidad sin renunciar a su autenticidad.
• Herramientas de evaluación: Pruebas de personalidad como el Lumina, que utilizamos en Talentis, permiten a los managers comprender mejor su estilo natural, sus fortalezas y sus áreas de mejora.

Acompañar a los managers de managers (M2M)

Convertirse en manager de managers supone un salto significativo, a menudo subestimado. La principal dificultad radica en la capacidad para liderar un equipo “a través de los demás”.

¿Cuáles son los desafíos específicos?

• Tomar perspectiva: El manager de managers debe abandonar los reflejos operativos para concentrarse en una visión estratégica y transversal.
• Construir un colectivo: A este nivel, ya no se trata de gestionar equipos operativos, sino de alinear a varios managers, cada uno con sus propias prioridades y objetivos.
• Dar feedback a los managers: Ya no basta con evaluar a los individuos, también es necesario acompañar a los managers en sus propios estilos de liderazgo.

¿Cuáles son las soluciones para asegurar la transición?

• Redefinir el valor añadido: El manager debe clarificar su rol y definir qué es lo que realmente marcará la diferencia, es decir, tomar perspectiva, impulsar una visión y apoyar a sus managers en sus propias transiciones.
• Crear un estilo de management colectivo: El objetivo es armonizar las prácticas respetando los estilos individuales. La definición de principios comunes de management favorece la cohesión.
• Acompañamiento personalizado: El coaching colectivo o el coaching de equipo es una herramienta poderosa para facilitar el intercambio entre pares, compartir buenas prácticas y reforzar la colaboración.

Asegurar la incorporación de los directivos

La transición hacia un rol directivo es compleja y exigente. Implica una ruptura total con las funciones anteriores, un aumento en la complejidad estratégica y mayores responsabilidades.

¿Cuáles son los desafíos específicos?

• Toma de decisiones estratégicas: un directivo debe establecer rápidamente una visión clara y una estrategia que tendrá un impacto directo en el rendimiento de la organización.
• Soledad en la toma de decisiones: los directivos reciben pocos feedbacks estructurados y mantienen escasas interacciones regulares con sus pares o superiores. Esta soledad hace que los primeros meses sean especialmente delicados.
• Gestión de múltiples áreas de especialización: el directivo debe liderar expertos en ámbitos que, en ocasiones, le resultan poco familiares (RRHH, finanzas, operaciones), manteniendo siempre una visión global.

¿Cuáles son las soluciones para asegurar la transición?

• Fase de diagnóstico y observación: los primeros meses deben dedicarse a observar y escuchar. Es fundamental tomarse el tiempo necesario para comprender antes de actuar y dialogar con los equipos, los clientes y los socios.
• Estructuración de la agenda estratégica: acompañar al directivo en la organización de su tiempo entre acción, reflexión, inspiración y descanso. Esta estructura es clave para evitar el agotamiento y mantener una perspectiva clara.
• Apoyo externo: el coaching individual ayuda a los directivos a tomar decisiones complejas y a mantenerse eficaces, especialmente en contextos de incertidumbre. El mentoring con otros directivos que ya han pasado por una incorporación similar ofrece un espacio de intercambio muy valioso para evitar errores comunes.

Adaptar el acompañamiento a cada nivel de responsabilidad es maximizar las probabilidades de éxito de managers y directivos. Una transición bien acompañada refuerza no solo el rendimiento individual, sino también la estabilidad y la eficacia de toda la organización.

Las etapas clave para asegurar una incorporación

Preparar la llegada al nuevo puesto

La incorporación no comienza el primer día, sino mucho antes.

• Aclarar las expectativas y marcar el rumbo

Una persona que se incorpora no puede avanzar sin una hoja de ruta. “¿Cuáles son los resultados esperados a 3, 6 y 12 meses?”. Es fundamental definir las prioridades estratégicas y operativas junto a todas las partes implicadas (jerarquía, equipos, pares).

• Identificar los desafíos específicos

¿Gestión de un nuevo equipo, reestructuración, transformación? Cada incorporación tiene sus propios retos. Realizar un diagnóstico previo permite anticipar las acciones críticas.

• Movilizar los recursos necesarios

Preparar materiales concretos: historial de proyectos, organigramas, valores de la empresa, contactos clave. Un manager o directivo bien informado es alguien que gana tiempo desde el inicio.

Estructurar una incorporación eficaz: los primeros 90 días

Los tres primeros meses son críticos para establecer la credibilidad y sentar las bases del éxito.

• Tomarse el tiempo para observar y escuchar

Antes de actuar, es esencial comprender. “¿Qué procesos existen actualmente? ¿Cuáles son las dinámicas del equipo? ¿Dónde están los puntos de tensión?”. Multiplicar las entrevistas individuales ayuda a recopilar información clave.

• Priorizar las primeras acciones
  

Identificar quick wins —resultados concretos y visibles a corto plazo— es una excelente manera de tranquilizar a los equipos y a la dirección, al tiempo que se preparan cambios más profundos.

• Nombrar a un mentor o sponsor

¿El papel de un mentor? Facilitar la adaptación a la cultura de la empresa, responder a preguntas informales y ayudar a descifrar las dinámicas internas. Este apoyo es especialmente valioso para los directivos que se enfrentan a entornos complejos.

Ofrecer un acompañamiento personalizado para mantener un rendimiento duradero

Coaching individuel

Un coach profesional ayuda al nuevo integrante a tomar perspectiva, afinar su postura de liderazgo y estructurar su rol. Por ejemplo, un manager aprenderá a equilibrar las tareas operativas con las funciones de gestión, mientras que un directivo trabajará su visión estratégica y la dirección del rendimiento.

En empresas de coaching como Talentis, los executive coachs que acompañan a managers y directivos en su toma de puesto han tenido previamente carreras exitosas como managers y directivos en grandes grupos. Esto garantiza a los coachees un acompañamiento realizado por expertos que conocen en profundidad sus desafíos.

Mentoring

El mentoring desempeña un papel fundamental en la seguridad de las tomas de puesto de managers y directivos, al ofrecer un acompañamiento personalizado basado en la experiencia. Al permitir que el mentee se beneficie de los consejos de un mentor experimentado, esta relación facilita una apropiación más rápida del rol y de las responsabilidades.

Para un manager, el mentor ayuda a afrontar desafíos relacionados con la postura de autoridad, la gestión de prioridades y la dinamización del equipo, compartiendo además prácticas concretas basadas en su propia experiencia. En el caso de un directivo, el mentoring permite abordar cuestiones estratégicas, comprender las dinámicas organizativas y reducir el sentimiento de soledad en la toma de decisiones.

El mentor ofrece un espacio de diálogo privilegiado para resolver dudas, tomar perspectiva más rápidamente e integrar la cultura de la empresa de forma más eficaz. Esta relación fomenta una evolución progresiva en competencias, reforzando la confianza y la eficacia del nuevo líder.

En Talentis, también ofrecemos programas de mentoring diseñados para que promociones de talento aseguren su toma de funciones.

El éxito de una toma de puesto —ya se trate de un manager de proximidad, un manager de managers o un directivo— no depende únicamente del talento o las competencias técnicas del nuevo integrante. Requiere un acompañamiento estructurado, adaptado al nivel de responsabilidad y a los retos específicos del puesto.

Los departamentos de RRHH y responsables de carrera pueden ser los verdaderos arquitectos de ese éxito. Combinando una preparación anticipada, un onboarding riguroso y un acompañamiento personalizado a través del coaching y el mentoring, ofrecen a los nuevos líderes las claves para integrarse con eficacia, adoptar la postura adecuada y contribuir rápidamente al rendimiento de la organización.

Invertir en la seguridad de las tomas de puesto significa garantizar la estabilidad de los equipos, evitar los costes derivados de los fracasos y aprovechar plenamente las oportunidades estratégicas. Pero, sobre todo, es crear un entorno en el que cada manager y directivo pueda desarrollarse plenamente en su función y convertirse en un verdadero motor de transformación para la empresa.