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Diffuser une culture du feedback dans les organisations

Aude Bohu, Directrice Associée de Talentis et Executive Coach, nous explique comment faire pour diffuser une culture du feedback dans les organisations.  

« Alors aujourd’hui, le feedback, c’est effectivement un vrai sujet dans les organisations. On est très sollicité depuis trois, quatre ans pour accompagner des équipes, des groupes de manager ou même de collaborateurs, dans le but de développer une pratique régulière du feedback qu’il soit positif ou de développement. De façon à ouvrir un dialogue beaucoup plus régulier au-delà des évaluations de fin d’année ou des évaluations de mi-année entre manager collaborateur ou même entre coéquipier d’une même équipe.

Quels sont les intérêt de faire du feedback ?

Alors les intérêts à faire du feedback sont multiples. Et tout d’abord, ce que je voudrais préciser en tout cas dans notre vision du feedback chez Talentis, c’est que le feedback fonctionne comme un signe de reconnaissance. Un signe de reconnaissance sur ce qu’est la personne, ce qu’elle fait de bien et ce qu’elle pourrait faire de mieux.

Donc si on parle du feedback positif par exemple, les intérêts, cela va être de renforcer la personne dans ses croyances positives sur elle-même en tant qu’être humain, ou dans ce qu’elle est capable de réaliser, dans les projets qu’elle va faire aboutir. Donc, c’est renforcer la croyance positive sur elle-même et du coup, c’est nourrir l’estime de soi et la confiance en soi.

Un feedback de développement va avoir pour intérêt et comme impact positif de donner à la personne des nouvelles façons de faire, de nouvelles possibilités. Donc de grandir, de se développer dans son rôle, de se développer dans son job, pour aller plus loin et donc à un moment à un autre, voguer vers d’autres horizons.

Et enfin, il y a aussi le feedback de recadrage qui est un feedback qui est souvent sur du comportement, qui va recadrer un comportement qui ne semble pas ajusté et que la personne va démontrer dans plusieurs situations et qui n’est pas ajusté et adapté à l’environnement dans laquelle la personne évolue.

Par ailleurs, développer une pratique du feedback régulière, l’autre intérêt de cela, c’est que l’on n’arrive pas en fin d’année ou au milieu de l’année avec une pile de feedbacks à donner à son collaborateur ou à son manager ou même à ses pairs. Et cela simplifie grandement les entretiens que je vais pouvoir avoir, cela construit la confiance entre les personnes en plus et cela permet de nourrir des angles morts éventuels que chacun pourrait avoir.

Cela fonctionne un peu le feedback comme, je vais lever le poisson rouge que j’ai dans le dos au moment du 1er avril. Parce qu’il y a des choses que je vais faire ou il y a des choses qui vont être plus ou moins bien. Si c’est très bien, on ne me le dit jamais, à un moment ou un autre, je me retrouve finalement dans une situation un peu compliquée. Est-ce que je sais que cela, je le fais très bien et que c’est vraiment mon talent ?
Donc, c’est important qu’on me le dise.

Puis s’il y a des choses que je fais qui ne sont pas terribles, que je pourrais améliorer, autant qu’on me le dise, comme ça, cela me permettra de grandir. Sinon, je reste dans la méconnaissance du fait que ce truc-là, je ne le fais pas bien, mais on ne me le dit pas. Puis, sinon ils me le disent, disons après, ou un bout d’un mois, ou de six mois, j’ai finalement moins d’opportunité de me développer, de grandir et de faire mieux.

C’est pour cela que c’est important d’avoir cette pratique régulière qui va travailler sur la confiance en soi, le développement, faire grandir et puis aussi entre les personnes, optimiser la collaboration. Parce qu’on se donne des feedbacks entre pairs, à un moment à un autre, cela développe une meilleure connaissance mutuelle, cela développe une fluidité dans la communication. Et cette fluidité dans la communication, elle va forcément générer les meilleures performances au-delà des feedbacks individuels qui eux aussi contribuent à la performance de l’entreprise et à la performance individuelle.

Comment faire un bon feedback ?

L’approche, la structuration vont être la même que ce soit un feedback de développement,  un feedback positif, un feedback de recadrage. Il y a effectivement quelques éléments à suivre pour avoir le plus d’impact possible. D’abord nous, ce qu’on préconise, c’est de bien séparer les moments où je fais du feedback positif, où je fais du feedback de développement et où je fais du feedback de recadrage.

Quand je dis les moments, évidemment quand on est en entretien d’évaluation de fin d’année, là, on va effectivement reprendre les objectifs et donner un feedback sur chacun des objectifs. Mais sinon dans la mesure du possible, c’est vraiment de bien regarder une situation, l’observer avec des éléments qui sont tangibles et clarifier l’intention que j’ai dans le feedback.

Ce feedback, je veux le donner « positif », je veux le donner « de développement », mais pour quelle raison ?
Donc clarification de son attention. C’est vraiment la première chose qui est importante. Puis, c’est toujours se poser la question, est-ce que ce feedback est utile pour la personne ou pas ? S’il n’est pas utile, s’autoriser probablement à ne pas le donner.

La deuxième, c’est de vraiment clarifier aussi ses émotions. Je peux être sur le coup d’une émotion quand il s’est passé quelque chose, une émotion positive, mais une émotion qui peut être négative aussi. Je peux être en colère. Je peux être triste. Il est vraiment important de clarifier cela, donc de gérer sa propre émotion avant de rentrer dans un entretien de feedback. Cela permettra de vous donner beaucoup plus de puissance quand vous allez le faire.

Ensuite, c’est se préparer. C’est fondamental d’être préparé quand on donne un feedback. En reprenant des observations, en reprenant des éléments tangibles et spécifiques pour que la personne puisse mieux se l’approprier et mieux le comprendre. Si vous arrivez avec des éléments qui sont très flous, vous avez beaucoup de chance que la personne ne prenne pas ce feedback.

Donc : élément précis, observation, être le plus concret possible et le plus simple possible. Pas la peine de rajouter de beau discours. Souvent, on a tendance à partir dans des argumentations. On n’est pas dans l’argumentation quand on donne un feedback, on est dans l’objectivité, dans le factuel. C’est aussi quelque chose d’important : préparer, se préparer, se préparer.

Ensuite, c’est choisir le bon moment pour vous et pour la personne qui est en face de vous, de façon à ce que tous deux, vous soyez dans un état de pouvoir donner et de recevoir de l’autre côté. S’approprier le feedback, c’est aussi quelque chose d’important et dans la préparation, c’est fondamental, c’est moi qui donne le feedback. Ce n’est pas quelqu’un d’autre, c’est mon feedback à moi. Je me le suis approprié avant de le donner.

Enfin, je dirais une autre pratique pour que tous les feedbacks soient bien attendus par les personnes, c’est dans sa pratique régulière. C’est de balancer des moments où je vais donner du positif puis des moments où je vais donner du développement.

Comment diffuser une culture du feedback ?

Diffuser une culture du feedback, cela reste un véritable enjeu pour les organisations. Il n’y a pas plusieurs façons d’aborder le sujet. Chez Talentis, on a plusieurs types de programmes qui adressent cet objectif dans des séminaires de management ou de leadership, on va avoir des séquences qui vont être dédiées à la pratique du feedback où on va justement donner les bonnes pratiques, donner une méthodologie pour des feedbacks réussis et constructifs.

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On peut aussi organiser des workshops plus courts, un peu coup de poing où les gens se mettent en pratique, commencent à se donner des feedbacks entre eux, où on est vraiment en expérientiel. Ce sont des choses qu’on développe.

La réalité derrière tout cela, c’est qu’il faut que cela vive au quotidien. Pour que cette pratique soit diffusée, il faut qu’elle vive au quotidien. Cela doit être pris en main par les managers. Cela doit être pris en main par les leaders, mais cela doit être pris en main par l’ensemble des collaborateurs. Parce qu’un feedback, ce n’est pas simplement vertical, c’est aussi horizontal. C’est-à-dire que la puissance d’un feedback, c’est aussi au niveau d’un groupe projet c’est : je vais donner un feedback à mon pair qui est dans la même communauté de direction que moi. Ce n’est pas juste le patron vers son collaborateur, c’est aussi le collaborateur vers son patron.

Pour diffuser cela, le meilleur moyen qu’on a identifié c’est de travailler au niveau des équipes constituées. Et c’est faire rentrer dans les équipes constituées que ce soit des équipes d’ailleurs hiérarchiques ou des équipes projets, une pratique du feedback régulière. À chaque fin de réunion, on se donne des feedbacks entre nous. On fait aussi un feedback collectif sur la façon dont on a coopéré pendant cette réunion, mais c’est d’inscrire cela dans la régularité.

Donc le vrai enjeu et pour cette diffusion de la pratique du feedback dans l’organisation, c’est vraiment de se le fixer quand on est un manager, quand on est un leader comme un objectif et comme une pratique que j’ai envie d’installer au sein de mon équipe.

Comme disait Sénèque : « ce n’est pas parce que c’est difficile que nous n’osons pas, mais c’est parce que nous n’osons pas que c’est difficile. » Je trouve que cette phrase résume assez bien le sujet du feedback puisque construire une culture de feedback, cela suppose avant tout de travailler sur le courage et sur la confiance. Parce que le feedback est une très belle plateforme de confiance entre les personnes et entre les équipes. « 

By | 2018-05-02T14:58:42+00:00 octobre 26th, 2017|blog|0 Comments

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