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Manager l’intergénérationnel

En 2012, nous avions développé un atelier consacré au management de l’intergénérationnel.

L’objectif ?
Identifier les différentes générations qui se croisent, se complètent ou s’affrontent au sein de l’entreprise et envisager une méthode permettant de faire de cette diversité un véritable levier de performance.

« Les générations représentent des cohortes de personnes nées dans un certain intervalle de dates et partageant une expérience culturelle générale du monde qui façonne leur comportement », rappelle Aude Bohu, executive coach chez Talentis.

Trois générations majeures se retrouvent aujourd’hui sur le marché du travail : les baby-boomers (nés entre 1946 et 1964, ils représentent 25 % de la population active), la génération X (nés entre 1965 et 1978, ils représentent 29 % de la population active) et enfin la génération Y (nés entre 1979 et 1995, ils représenteront d’ici 2015 40 % de la population active).   Chaque génération a sa propre identité. Optimistes et respectueux des valeurs traditionnelles, les baby-boomers sont généralement fidèles et dévoués à l’entreprise. Inversement, la génération X est plutôt désenchantée et le travail représente d’abord un moyen de se réaliser en tant que personne. Enfin, la génération Y, hyper-connectée et lucide sur l’état du monde (chômage, violence…), appréhende le travail comme une expérience mais lui préfère souvent un certain équilibre de vie.   

Motiver et rapprocher  

Entre 2005 et 2020, un tiers de la population active sera renouvelé, avec dans son sillage une nouvelle donne au niveau de la représentation des générations. « L’enjeu principal est de conserver l’ensemble des effectifs motivés. Il s’agit par exemple de faire en sorte que les séniors ne soient pas trop bousculés par l’arrivée massive des Y et des Z (nés après 1995), mais également de mettre en place des plans d’actions visant à retenir les talents. Lesquels n’hésitent plus aujourd’hui à changer fréquemment d’employeur », explique Aude Bohu. Visiblement, les représentants de la génération Y posent problème. Ils bousculent les codes en remettant en question les décisions de leurs supérieurs ou en refusant les activités ingrates. Le responsable RH d’un opérateur de téléphonie avance ce diagnostic : « Au lieu de souhaiter l’intégration de cette génération, il faut privilégier l’assimilation. L’important est de rapprocher et non de différencier. »   

Mesurer et confronter

Selon nous, le management de l’intergénérationnel peut se dérouler en trois étapes. Tout d’abord, les directions doivent prendre conscience du comportement des diverses générations au sein de leur organisation en utilisant des indicateurs par tranche d’âge (recrutement, réussite de l’intégration, causes de départ de l’entreprise…). Puis, il convient de mettre en œuvre une sortie des jugements négatifs que chaque génération est susceptible de porter à l’égard d’une autre. Comment ? « En organisant des forums générationnels où chaque collaborateur identifie et partage sur les éléments caractéristiques de sa culture : motivation, autorité, langage, valeurs… » Enfin, il s’agit de permettre à ces générations de « se frotter entre elles » à travers des séminaires ou des mentoring d’intégration. « En se confrontant, les générations se découvrent des points communs et parviennent à mieux cohabiter. Pour l’organisation, cette cohabitation harmonieuse s’avère d’une richesse incroyable », observe Valérie Rocoplan, dirigeante de Talentis.

By | 2018-03-02T09:52:10+00:00 février 12th, 2015|blog, blog_leaders|1 Comment

One Comment

  1. Marc Raynaud 29 décembre 2016 at 20 h 06 min - Reply

    Pour davantage d'information, voir l'observatoire du management intergenerationnel sur http://www.omig.fr

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